地产数字化趋势逆转？独家对话前央企开发商CDO徐晓仪
一大批房地产公司的首席信息官（CIO）离职，一位明星数字官（CDO）放弃房企的优渥年薪而投身AIGC创业，最大的地产SaaS服务商连年亏损……这些近期发生的事件都凸显了房企数字化实践中的转型挫折。来源：pexels2022年，龙湖集团、招商蛇口、融创中国、时代中国、中南控股、越秀地产这六家大型规模化房企都出现了CIO或负责数字化的高管人员离职的现象，其中最近发生也是舆论影响最大的一次人事变动是：龙湖集团数科智能引擎总经理王长虎离职，重新投身AIGC创业。36氪早前报道过，加入龙湖前，王长虎是字节跳动的视觉技术负责人。他拥有中国科学技术大学博士学位，2009年毕业后，担任过微软亚洲研究院主管研究员，曾在新加坡国立大学担任研究工程师。于2017年加入字节跳动人工智能实验室，任科学家、技术总监。另据36氪了解，截至目前，前述从房企离职的CIO或CDO无一跳槽至其他房企履新，有的公司在CIO离职后直接撤销这一岗位，有的公司则安排了传统的地产开发管理人员兼顾公司的数字化——房地产行业出现了一轮数字化的退坡，来自阿里、华为、字节的互联网人士不再被追捧。2022年，开发商举步维艰，数字化部门也被要求贡献收入，比如龙湖、华润等多家公司的数字中台产品对外寻找客户，想为行业赋能，但进展寥寥。数字化本身不赚钱也是客观事实。地产SaaS第一股明源云(00909.HK）已经连续三年未能实现盈利。2022年，在房地产行业流动性危机及楼市持续下行的影响下，这家服务地产公司数字化转型的上市公司裁员20%，坏账拨备超过1.1亿元，亏损同比扩大至11.54亿元，市值较其历史最高值跌去了90%。具体看，明源云的SaaS 产品分别面向房地产的楼盘销售（云客）、工程管理（云链）、供应链采购（云采购）及物业服务（云空间），2022年：1）云客收入9.1亿元，同比下降11%，案场覆盖数下滑26%至12278个；2）云链收入1.7亿元，同比降低10%，国内配套云链的建筑工地数同比下滑约4.7%；3）云采购收入0.5亿元，同比增长24%；4）云空间收入0.6亿元，同比增长15.6%。过去一年，房地产的拿地、销售及新开工都出现了二十年一遇的大幅下滑，明源云SaaS产品的近况显示数字化业务无法抵御下行周期的冲击。在开发商挣扎着走出本轮危机之际，数字化的投入似乎成为沉没成本。“房企数字化的困局在于传统开发业务创造的附加值太低了，毛巾被拧到尽头，净利率低到令人发指地步，数字化被当作降低成本的工具而不是价值创造的来源。”一位前TOP3房企集团的运营负责人如是说。地产数字化转型难在哪里？房地产的增量开发及存量运营，如何区别进行数字化升级？从互联网跨界到房企的CDO或CIO，最大的管理挑战是什么？2022年初，36氪曾独家专访了招商蛇口CDO徐晓仪，此后不久他便离职，报道因此未能如期发布。最近，有关地产数字化的新问题及新趋势，作者与徐晓仪又进行了一次沟通。以下是双方对话的问答摘录（已隐去涉及具体公司、不宜公开的内部信息）：|36氪：麦肯锡报告中指出，企业数字化的失败率高达80%。房地产企业数字化转型成功的衡量标准是什么？徐晓仪：现在还看不清数字化转型成功的标准，但失败的标准比较容易看到，就是企业对做出来的数字化系统不满意，系统没有促成业务转化、创造价值。转型成功很难去讲，本身数字化转型的共识是没有终点，一直在路上，什么时候算是100%成功？没有明确标准，但的确可以通过几个指标，来看一些阶段性进展。对于地产行业，从前大量的运营、管理的动作是在线下去完成，所以整个公司管理、运营的线上化率，能看到数字化程度的相应指标。但并非动作、流程做到100%的线上化率，就代表了数字化的成功。企业还是应该以能够量化的价值为导向，跟财务结果挂钩。如果营收，以及利润的70%—80%都跟数字化强相关，其实是更有意义的指标。目前金融业、制造业对数字化系统依赖程度很高，离开数字化系统，整个公司可能崩溃，所以，数字化在未来要是能成为房企离不开的生产系统，这应该是一个标志性事件。|36氪：近期，房企在数字化布局有哪些战略层面上的进化？徐晓仪：从战略层面看，之前地产行业还是围绕用钢筋水泥造出各种物理空间，从拿地开始，重心是打好地基、盖好楼，以售出为结果导向。但如今行业在发生变化，刨除“一二手房价格倒挂”发生这种市场抢购情况，如今房地产的投资属性越来越低，所以防止（企业）碰到难卖情况，大多技术面对这个挑战。另外，现在行业注重持有型业务发展。|36氪：增量开发对应的销售型业务，以及存量经营对应的持有型物业领域，在数字化赋能的过程中，不同点在哪里？各自都需要什么样的数字化能力？徐晓仪：开发销售型业务，我们一直类比为“类金融业务”，属于大宗金融交易，一个项目体量最少动辄几个亿，具备资金量大且集中的特性。但用数字化衡量，在拿地、到开发的阶段，企业面对的数据不算海量，对于数字化的大算力、海量数据的处理能力要求不高；到销售阶段，有了客户，数据量才会大一些。整体上，对于数据的及时性、准确性，以及精细化处理数据，是需要重点关注的。持有型业务特点，是精打细算赚小钱，收益来源是C端客户每天到商业场景消费，以及商户的租金。根据项目不同，日收入从几万、到千万不等。需要企业提供高品质的购物环境和服务，持续挖掘与C端用户的互动，要求内部运营更加精细、高效。|36氪：如何看待近期楼市的趋势性变化与房企数字化之间的关系？特别是房地产毛利率下滑这个趋势下，数字化普遍被视为冗余的成本。徐晓仪：如今住宅销售利润率越来越低，如果利润把控不好，项目一不小心会亏损。前期拿地时，企业可能会对未来的预期过高：房屋造好后一定畅销、单价也会上涨。但拿地时，企业没办法未卜先知，市场环境是随时变化的，项目周期1—3年不等，个别企业没有抗风险能力。在整个交付时间中，数字化系统要越来越精准地把控动态变化，甚至企业的存货情况，这个能力是重中之重。实际上数字化系统在考验“承诺兑现”的问题，就是项目最后的利润、销售去化，以及销售价格准确预估测算。|36氪：传统企业的数字化转型，是否可以复制既有经验模式？比如欧美一些传统制造业、能源业公司的转型。徐晓仪：我觉得借鉴会更准确一些，同行间可以互相借鉴，企业可以通过行业已有经验对比自身；还有通过自有研发力量，或者与供应商、行业伙伴共创共建新模式。企业自建或与行业伙伴共创出的新模式主要在数字营销等方面，包括大会员体系构建、全面数据化经营等工程。这就要讲到一个很重要的概念，我非常反对一种说法，“数字化只是软硬件堆积起来的工具”。数字化转型的本质其实是业务转型……（比如）建立“管理驾驶舱”，系统的用处不是每年年末一次的KPI考核、单一的报表系统，为了调动起业务部门对于数据质量的重视，这些应该都和实际的应用管理场景做结合，也避免报表系统沦为工具，只有业务想查询数字的时候才想起系统。数据治理体系也要体现在“数据认责到人”，在营销领域布局，业务领导在登录系统时，不只是看业绩指标，也要查看他所负责的数据资产指标。最终目的是用数据、系统驱动管理，而不是靠人，因为有些项目是无法及时看到异常并调整的，所以管理系统还是应该和业务系统联动起来，及时跟进调整项目目标值。|36氪：作为企业数字化的操盘手，在推进数字化的过程中，最大的管理挑战是什么？徐晓仪：我认为数字化转型最大的挑战始终只有一个，从未变过，就是业技融合，业务与技术融合的问题。业务（部门）始终没有对数字化、业务转型有一个深刻的认知。|36氪：从IBM、华为跨入地产行业这三年，您觉得房企CDO或CIO们需要具备什么样的能力或价值观？徐晓仪：过去二十年来，我看到企业内部的信息化、数字化同仁做得很辛苦，加班加点是常态，但普遍在公司内部地位、评价都不高，经常在公司年度考核排名垫底，恰恰证明了数字化的价值体现比较困难。数字化战略在规划之初，就得体现一套体系，以及整体的投入产出。实施阶段需要数字化部门同事从项目立项开始，就盯住业务部门进展，来设置可量化的价值指标。包括打动业务部门也是件很难的事，业务部门需要凭空为数字化建设多背上一个KPI指标，实际上愿意为自己身上加一份担子的人不多。最后，价值指标要讲承诺兑现，也是一件痛苦的事，大家很容易忽略、放弃，最终又回到原始状态，可能是一个恶性循环。|36氪：对于整个房地产行业的转型，数字化能创造哪些价值？徐晓仪：以前我在与数字化强相关的其他行业，像制造业、金融行业的数字化，从信息化时代就启动了，对数字化的依赖程度很高，对这块的投入也比较高，全行业的知识，以及解决方案的积累，比地产行业要深厚。数字化重要的要素是架构，但可惜的是，地产行业还没有形成这方面的模板。在金融、电信行业，其实已经有了成百上千的公司做出了实践，实力强、资源多的公司，把行业的底层资产、通用资产积累起来，这对于要去构建业务架构、数据架构的企业很有帮助。“一体化”战略实施起来还是有难度的，因为缺乏很重要的“行业资产”，这就导致公司自己去做很多摸索和原始积累。在行业里，贝壳属于数字化转型成功的典范，企业有决心投入巨大的资金和人力，形成业务规则的系统，把业务对象和流程标准化、数据化。但现在房企还很难看到如此彻底地和决心投入，特别是当下又碰上行业困境，这是我现在看到比较遗憾的事情。希望大家在行业困难时期，能够携手合作，在“信息交换”领域找到好的解决方案。作者|宋虹姗扫码加群请备注公司、职位、姓名
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